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Risikomanagement in Banken und Finanzinstituten - PowerPoint PPT Presentation Transcript und Presenters Anmerkungen Titel: Risikomanagement in Banken und Finanzinstituten 1 Risikomanagement in Banken und Finanzinstituten Von AV Vedpuriswar 14. Februar 2009 2 Große Umwälzungen in den letzten Jahren 1971 Aufschlüsselung von Bretton Woods 1973 Ölschock 1987 US-Börsencrash 1989 Absturz des Nikkei-Index 1994 Mexikanische Peso-Krise 1997 Asiatische Währungskrise 1998 Russischer Rubel-Crisiscollapse von LTCM 2000 Dotcom-Büste 2001 WTC-Terroranschlag 2007 Sub-Prime-Krise 2008 Kollaps von Bär Stearns, Lehman, AIG, 1 3 Evolution von analytischen Risikomanagement-Tools 2 4 Arten von Risiken Risiken können weitgehend in zwei Gruppen eingeteilt werden. Geschäftsrisiken Risiken, die bereitwillig einen Wettbewerbsvorteil schaffen und einen Mehrwert für die Aktionäre schaffen, Finanzrisiken Im Zusammenhang mit möglichen Verlusten aufgrund von Finanzmarkttätigkeiten. Was ist die Verknüpfung 5 Risikokategorien Geschäftsrisiken Geschäftsumfeld Konjunkturzyklen Industriezyklen Branchentrends Technologiewechsel Visionstrategie Reputationsrisiko 6 Markt-, Kredit - und operatives Risiko Risikopotenziale Risikopotenziale Positionen, die wir ausschließen können Risikofaktoren in Handelspositionen ( Und Emittentenrisiko) Marktrisiko Exposition gegenüber Nichterfüllung Kann nicht wählen, um die zugrunde liegende Transaktion zu schließen Obwohl wir in der Lage sind, das Risiko zu verteilen Kreditrisiko Die Exposition gegenüber dem Versagen von Personen, Prozessen und Systemen, die interne und externe nicht wählen, um Harder zu ergreifen, um die Konzentration zu messen Auf die Ermittlung der Abschwächung des operationellen Risikos 7 Beispiele für das Risiko In welcher Kategorie wird jedes dieser Risiken fallen Es gibt einen allgemeinen Abschwung in den Märkten und Kunden reduzieren ihre Handelsvolumina und reduzieren die Provisionen, die wir verdienen. Wir gehen in einen neuen Geschäftsbereich ein, aber die Einnahmen entsprechen nicht den Erwartungen und decken nicht die Kosten der Investition ab. Ein Klient haben wir Geld geleistet, um bankrott zu gehen und wir verlieren die Mittel. Aktienkurse fallen 10 weltweit und wir verlieren Geld auf unsere eigenen Positionen. Aufgrund einer Kreditmarktverlagerung finden wir uns nicht in der Lage, Gelder zu einem akzeptablen Preis zu leihen, um unsere tatsächlichen oder vorgeschlagenen Verpflichtungen zu finanzieren. Ein ehemaliger Mitarbeiter verklagt die Bank für Diskriminierung. Eine CD mit vertraulichen Wealth Management-Client-Daten ist verloren Ein Trader führt Transaktionen durch, führt aber erst später in das Handelssystem ein und gibt nur diejenigen ein, die kein Geld verloren haben. Ein Regulator suspendiert unsere Lizenz, um Geschäfte in ihrem Land aufgrund von Fehlern in internen Kontrollen zu führen. Wealth Management-Kunden verschieben ihr Geld weg von uns, aufgrund der öffentlichen Offenbarung von Problemen. Eine Gegenpartei, die uns Geld im Rahmen eines OTC-Derivatgeschäfts schuldet, ist aufgrund finanzieller Schwierigkeiten fällig Eine Gegenpartei, die uns Geld unter einer OTC-Derivat-Transaktion schuldet, weigert sich zu zahlen und behauptet, sie seien nicht berechtigt, in den Handel einzutreten 6 8 Bewertungsrisikomanagementansätze 9 Marktrisiko Risiko Des Verlustes aufgrund von Bewegungen in der Ebene oder Volatilität der Marktpreise von Aktien, Zinssätze, Währungen, Rohstoffe. 10 Liquiditätsrisiko Hierbei handelt es sich um die Möglichkeit, dass die Transaktion nicht zu den aktuellen Marktpreisen aufgrund der Größe der Position gegenüber normalen Handelslots durchgeführt werden kann. Das Liquiditätsrisiko kann auch aufgrund der Unfähigkeit zur Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen entstehen. Dies ist vor allem ein Risiko für Portfolios, die genutzt werden und unterliegen Margin Anrufe von der Kreditgeber. Wenn Barreserven unzureichend sind, können Verluste im Marktwert zu einem Bedarf an Barzahlungen führen, die zu einer unfreiwilligen Liquidation zu niedrigeren Preisen führen. 11 Liquiditäts-, Modell - und Marktrisiken Liquiditäts-, Markt - und Modellrisiken sind miteinander verknüpft. Die Aufschlüsselung der Märkte führt zu Liquiditätsproblemen. Wenn Märkte nicht vorhanden sind, werden Modelle notwendig. Modelle stellen verschiedene Risiken dar. 12 Kreditrisiko Dieses Risiko entsteht, weil die Gegenparteien nicht in der Lage sind, vertragliche Verpflichtungen zu erfüllen. Vorabwicklungsrisiken entstehen über die Laufzeit des Vertrages. Das Abwicklungsrisiko tritt ein, wenn eine Gegenpartei nach dem Ausgleich des Instituts fällig ist. Das Abwicklungsrisiko ist für Devisentermingeschäfte sehr real, die den Austausch von Zahlungen in verschiedenen Währungen zu unterschiedlichen Zeiten beinhalten. 13 Die Art des Kreditrisikos Weniger flüssige Positionen Längere Zeithorizonte z. B. 1 Jahr Negativ verzerrte Verteilungen Potenzial für längere Schwänze Korrelationen und Konzentrationen 14 Konzentrationsrisiko Mehr Konzentration führt zu größerem Schwanzrisiko Häufigkeitsverlust Quelle stilisiertes Datensatz nur zur Veranschaulichung 15 Kreditrisiko bei Banken Traditionelle Bankprodukte, z. B. Kredite Verpflichtungen zur Kreditvergabe von Krediten Gehandelte Produkte z. B. OTC-Derivate Repos (und Reverse Repos) Wertpapierleihe und Kreditvergabe Plus Abwicklungsrisiko z. B. Devisen 16 Statistische Darstellung des Kreditrisikos Ausfallwahrscheinlichkeit x Ausgeübter Verzug x Ausfallrisiko Kontrahenten-Konzern-Ebene Theoretischer erwarteter Verlust Kosten des Kreditrisikos Baustein für Kreditportfolio Häufigkeit Portfolio-Ebene ms Verlust Statistischer Verlust Stressverlust 17 Die neue Basel Capital Accord Internal Rating-basierte Ansatz - Stiftung Standardisierte Ansatz Interne Ratings basierte Ansatz - Advanced standardisierte regulatorische Risikogewichte und externe Ratings interne PDs und standardisierte regulatorische LGDs interne PDs, LGDs akzeptiert Sicherheiten Wohnimmobilien finanzielle Sicherheiten akzeptiert Sicherheiten Wohn-und Gewerbeimmobilien finanzielle Sicherheiten alle Arten von Sicherheiten sind Akzeptiert, solange die Bank LGD-Schätzungen bereitstellen kann 18 Operational Risk Dies ist das Risiko, das sich aus unzureichenden oder internen Prozessen, Personen und Systemen von externen Ereignissen ergibt. Der beste Schutz vor operationellen Risiken besteht aus - Entlassungen von Systemen - klare Trennung von Zuständigkeiten mit starken internen Kontrollen - regelmäßige Notfallplanung. 17 19 Barings (1995) 233 Jahre alte Bank kollabiert unter 1,24 Milliarden Verlust Mangel an internen Kontrollen Keine Trennung von Pflichten (Front - und Backoffice) Schlechte Genehmigungsverfahren Mangel an Management-Bewusstsein für inhärentes Risiko Betrug Marktrisiko 20 Operational Risk Definitions 21 Operational Risk Drivers Hohe Profilverluste Reputationsschäden Regulatory Pressure SOX (Sarbanes Oxley Act) Basel II MiFID (Markets in Financial Instruments Richtlinie) Wettbewerbsvorteil Outsourcing Offshoring Technologie Fortschritt Geschäftswachstum (Handelsvolumen und Humankapital) Produktkomplexität und Evolution Emerging Market Opportunity 22 Sarbanes Oxley (SOX ) Als Reaktion auf eine Reihe von hochkarätigen Unternehmens - und Accounting-Skandalen, die zu einem Verlust des öffentlichen Vertrauens in Corporate Accounting und Reporting-Praktiken (Enron) geführt haben. Stellt neue oder erweiterte Standards für die Rechenschaftspflicht der Unternehmen und Strafen für Corporate Fehlverhalten. Abschnitt 404 - CEO und CFO bestätigen, dass die Firmenfinanzkonten und die Kontrollen über die Prozesse, die sie produziert haben, gesund sind. Operationen messen unsere Kontrollen halbjährlich mit OCD. Das enthält ca. 105 individuelle Standards. 23 Kredit-, Markt-, Abwicklungs - und operatives Risiko - Illustration Ein Händler kauft 1 Million Spot von Bank A. Der aktuelle Kurs beträgt 1,5. Das bedeutet, zwei Tage ab jetzt muss der Händler 1,5 Millionen geben und 1 Million erhalten. Er wird dann eine passende Transaktion mit B. 22 24 Marktrisiko Wenn sich der Kassakurs auf 1,4 erhöht, verliert der Verlust für den Trader 1,5 1,4 100,000, vorausgesetzt, der Deal mit der Gegenpartei B liegt nun bei 1,4. Kreditrisiko Sagen Sie am nächsten Tag, B geht in Konkurs und die Rate ändert sich auf 1,35. Anstatt auf B bei 1.4 zu verkaufen, muss A in den Markt auf eine andere Bank entlassen werden, sagen wir bei 1.35. Verlust 50.000 (Verlust pro Einheit 1.4 1.35). 23 25 Abwicklungsrisiko Wenn 1,5 Mio. ausgeliefert werden, wird 1 Million nicht eingegangen, dies ist Abwicklungsrisiko. Das operative Risiko 1,5 Millionen ist an die falsche Bank verkabelt. Nach zwei Tagen wird das Geld eingegangen und mit dem Ausgleichszins an die rechte Bank zurückgesandt. Der Verlust ist der fällige Betrag. 24 PowerShow ist eine führende Präsentationslideshow-Sharing-Website. Ob Ihre Bewerbung ist Business, How-to, Bildung, Medizin, Schule, Kirche, Vertrieb, Marketing, Online-Training oder einfach nur zum Spaß, PowerShow ist eine großartige Ressource. Und am besten von allen, die meisten seiner coolen Features sind kostenlos und einfach zu bedienen. 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Frank Dell II, CMC DELLMART Unternehmen Mai 2001 2 Agenda Kategorie Management Einleitung Distributor Programm Lieferantenprogramm Private Label Profitabilität Einleitung Activity Based Costing Net Profit Applikationen 3 Ziele EINFÜHRUNG Geben Sie einen Überblick über das Category Management und seinen Prozess Identifizieren Sie Stärken und Schwächen Umriss eines Lieferantenansatzes 4 Definitionen EINFÜHRUNG Kategorie Eine ausgeprägte, überschaubare Gruppe von Produktservices, die die Verbraucher als miteinander verknüpft und als Ersatz für die Konsumentenbedürfnisse einsetzbar sind. Category Management Der Distributorsupplier Prozess der Verwaltung von Kategorien als strategische Business Units, die Verbesserung der Geschäftsergebnisse durch die Konzentration auf die Bereitstellung von Verbraucher Wert. 5 Charter für Veränderung EINFÜHRUNG Von Push Verkäufer KäuferSeller Kostengünstige Angebote Verkaufsträger, um Geschäftsmannschaft zu steuern Account Management Kosten für Serve zahlen für Leistung Profit Treiber 6 Charta für Veränderung EINFÜHRUNG aus Datenschutz Data Shelf Management WinLose schnell zu Data Sharing Knowledge Sortiment Management WinWin Fastest 7 Ist die Kategorie-Management-Arbeit EINFÜHRUNG Copps Corporation - Wisconsin, USA Snack Kategorie 3 Jahre Steigerung 87 Jahr 1 33 Jahr 2 22 Jahr 3 15 Candy Kategorie 2 Jahre Steigerung 111 Jahr 1 60 Jahr 2 32 8 Markenführung EINFÜHRUNG Produktentwicklung Werbung Anfang der 50er Jahre 60er Jahre Marke General Manager Brand Management Gewinnverlust Verantwortung Promotions 9 Lieferanten Migration EINFÜHRUNG Brand Management Snap, Crackle Pop Vs Tony Der Tiger Vs General Mills Kategorie Management Kellogg Vs General Mills Frühstück Alternativen 10 Komponenten DISTRIBUTOR Collaborative Trading Partner Beziehungen Scorecard Strategie Business Process Information Technology Organisation Fähigkeiten 11 Elements DISTRIBUTOR Verwalten Sie die Kategorie als strategische Geschäftseinheit Entwickeln Sie strategische Kategoriepläne auf der Grundlage von Kategoriezielen, Konkurrenten und Marktbedingungen Bestimmen Sie Preis, Merchandising, Promotion und Produktmix Zusammenarbeiten mit Lieferanten 12 Prozessaktivitäten DISTRIBUTOR Kategorie Definition Kategorie Rolle Kategorie Assessment Kategorie Bewertung Kategorie Scorecard Kategorie Strategien Kategorie Taktik Plan Umsetzung 13 Definition DISTRIBUTOR Welche Produkte sind in einer Kategorie Wie werden Kategorien gruppiert werden 14 Kategorie Rolle DISTRIBUTOR Ziel Als primärer Kategorie-Anbieter zu sein und den Einzelhändler als Speicher der Wahl zu definieren, indem er einen konsistenten, überlegenen Ziel-Verbraucherwert liefert. Routine Um einer der bevorzugten Kategorie-Anbieter zu sein und dazu beitragen, den Einzelhändler als Speicher der Wahl zu entwickeln, indem er einen konsistenten, wettbewerbsfähigen Ziel-Verbraucherwert liefert. OccasionalSeasonal Um ein wichtiger Kategorie-Anbieter zu sein, helfen, den Einzelhändler als den Speicher der Wahl zu stärken, indem er häufigen, wettbewerbsfähigen Ziel-Verbraucherwert liefert. Convenience Um ein Kategorie-Anbieter zu sein und zu helfen, den Einzelhändler als Speicher der Wahl zu stärken, indem er einen guten Ziel-Verbraucherwert liefert. 15 Assessment DISTRIBUTOR Markt Markt Aktie Benchmarks Kategorie Unterkategorie Segment Marke SKU Konsumentenverteiler Beitrag Produktivität Käufer Profil Kaufverhalten Lieferant Aktie effizient 16 Distributor Scorecard HÄNDLER Consumer Current Target Retention Level Erwerb Inzidenz Zufriedenheit Bewertung Aktie Kategorie der Abteilung Kategorie des Marktes Umsatz Kategorie Wachstum UmsatzSq. FtWeek Profit Bruttogewinn Bruttomarge Bruttogewinn Sq. FtWeek Private Label Verkauf von Bruttogewinn Brutto Margin Produkt Versorgung Tage der Versorgung Inventar Tu rns GMROI Service Level 17 Consumer Strategien DISTRIBUTOR Kategorie Rollen Kategorie Rollen Kategorie Strategien In-Store Service Beschaffung Distribution Marketing Attract Strategy - Traffic Building - Image Enhancing Build Treue Strategie - Transaktion Gebäude - Turf Protector Micro Marketing DCStore Receiving - Auto Nachschub Transpo rtation - DSD, Backhaul DCStore Handling - Cross Dock - Sale-Ready Packaging Akquisitionsstrategie - Best QualityReliability - Beste Kosten Begriffe Transaktionsstrategie - Alle EDI EFT Full Service - (falls erforderlich) differenziert - (Aus Konkurrenz) Destination DCStore Receiving - Auto Nachschub Transpo rtation - DSD, Backhaul DCStore Handling - Minimieren Handling - Reduzieren Sie Schrumpfen Akquisitionsstrategie - Best QualityReliability - Beste Kosten Begriffe Transaktionsstrategie - Majority EDI EFT Semi-Service - (falls erforderlich) Differentiat ed - (aus dem Wettbewerb) Aufbau der Loyalitätsstrategie - Transaktionsgebäude - Rasenschutz Cluster-Marketing Routine Self Service - (falls nötig) Nicht-differenzierte - (aus dem Wettbewerb) Attraktive Strategie - Traffic Building - Aufregung Erstellen von Cluster Marketing Akquisitionsstrategie - Best QualityReliability - Beste Kosten Begriffe Transaktionsstrategie - Einige EDI EFT Transport - Reduzieren Transit Time DCStore Handling - Reduzieren Sie Schrumpfen - Sale-Ready Packaging Gelegentliche saisonale Akquisition Strategie - Low Cost Build Loyalty-Strategie - Transaction Building Uniform Marketing DCStore Receiving - Auto Replenishment DCStore Handling - Minimieren Handling - Verringerung der Shrink Self-Service Nicht-differenzierte - (aus dem Wettbewerb) Convenience 18 Distributor Strategien DISTRIBUTOR Kategorie Strategien Kategorie Strategien Merkmale Traffic Building High Share, Häufig erworben, High of Sales Transaktionsgebäude Höhere Ring-up, Impulse Kauf Profit Beitrag Höhere Bruttomarge, Höhere Wendungen Bargeld generieren Höhere Wendungen, Häufig gekaufte Aufregung Erschaffung von Impulse, Lifestyle-orientiert, saisonale Erstellung Häufig gekauft, hoch gefördert, Impulse, Einzigartige Gegenstände, Saisonale Verteidigung Verwendet von Einzelhändlern, um traditionelle Kundenbasis zu zeichnen 19 Distributor Taktik DISTRIBUTOR Kategorie Taktik Kategorie Rollen Promotion Pricing Sortiment Shelf Präsentation Prime Store Standort - High Traffic - Hohe Belichtungszeit Hohe Cube Allokation (Cube to Time Supply) Leadership - Best Value (Pro Einheit oder Verwendung) - Gesamte Kategorie Komplettsorte - Unterkategorien - Segmente - Marken - SKUs High Aktivitätsstufe - Wenn es nötig ist - Hochfrequenz - Langzeitdienste - Mehrfachfahrzeuge Destination Breitvielfalt - Unterkategorien - Segmente - Hauptmarken - Major SKUs CompetitiveConsistent - Gleichberechtigung zum Wettkampf (pro Einheit oder Verwendung) - Unterkategorien - Segmente - Major BrandsSKU - Verringern Sie die Schrumpfung Durchschnittliche Speicherposition - Hochfrequenz-Hochwürfel-Zuordnung (Cube-Zeit-Versorgung) Durchschnittlicher Aktivitätsgrad (falls erforderlich) - Durchschnittliche Frequenz - Durchschnittliche Dauer - Mehrere Fahrzeuge Routine SeasonalTimely Aktivität (falls erforderlich) - Mehrere Fahrzeuge Good Store Location - High Traffic Durchschnittliche Cube-Allokation (Cube to Time Supply) CompetitiveSeasonally - In der Nähe des Wettbewerbs (pro Einheit oder Verwendung) - Unterkategorien - Segmente Rechtzeitige Vielfalt - Unterkategorien - Segmente Gelegentliche saisonale Verfügbare Speicherplatz Niedrige Cube-Zuordnung (Cube to Time Supply) Wählen Sie Vielfalt - Major BrandsSKUs Nicht entzündliche - Innerhalb Reichweite zum Wettbewerb (pro Einheit oder Verwendung) - Major BrandsSKUs Niedrige Aktivität - Mehrere Fahrzeuge Convenience 20 Retail Kategorie Portfolio DISTRIBUTOR Verkäufe Dollars Low High High Flagship Cash Machine MaintainGrow Bruttomarge Prozent Core Traffic Under Fire Rehab Low 21 Retail Kategorie Portfolio HÄNDLER Marktwachstum Low High High Sleeper Gewinner Einzelhändler Anteil des Marktes Fragfähige Chance Lücke Niedrig 22 Consumer Based Category Roles DISTRIBUTOR Reach Low High High Staples Nischen Häufigkeit Necessities Fill-Ins Low 23 Vor der Organisation DISTRIBUTOR 24 Nach der Organisation DISTRIBUTOR Produkt Supply Space Allokation Marketing Services Kategorie Management Retail Merchandising PreisDaten Integrität Kategorie Analyse Werbung Koordination Retail Pricing AllowanceKost Control 25 Verantwortlichkeiten DISTRIBUTOR Verantwortlichkeiten Einzelhändler Großhändler 84.6 Verhandlung mit Lieferanten Investitionskosten ermitteln 76.9 Promotionspositionen auswählen 73.1 Umsatzprofitmarke Aktienziele 57.7 Strategische Allianzen entwickeln 53.8 Budgetentwicklung 50.0 Strategisch Kategorieplanung 46.2 Konkurrenzspeicheranalyse 34.6 Optimierung durch Filialcluster 26.9 Entwicklung von Regalplan-o-gram 26.9 26 Kategorie Definitionen DISTRIBUTOR 27 Rückblick Häufigkeit DISTRIBUTOR 28 Was ist wirklich passiert HÄNDLER 1. Offizieller Ansatz verlässt Verbraucher Merchandiser siehe CM, um den Verkauf zu beenden Führungskräfte siehe CM to Margen aufwerfen Weder sehen, was es für den Verständnis des Verbrauchers gedacht hat 2. Weite Lücke zwischen den Ergebnissen und Erwartungen Cornell-Studie reichte von 3 bis 8 Punkte Lift im EBIT 73 von CM-Praktikern Rate Erfahrung etwas oder gar nicht erfolgreich Viele der wenigen Dass behaupten Erfolg kann es nicht mit Metriken unterstützen 3. Offizieller Ansatz ist zu kompliziert Nur 15 behaupten, nach den Richtlinien zu folgen CEO bei großer Kette Wed müssen 14 Vollzeit-Leute nur zu füllen und pflegen die Vorlagen. Personal-Talent ein Problem 4.One-size-fits-all ist nicht funktioniert 40 nicht einmal sehen müssen, um Rollen zuzuordnen Halbe nicht beschäftigen Activity-Based-Costing-Branche aktuellen Zustand ist zu vielfältig. Nehmen Sie Merchandising-Ansätze Highlow, jeden Tag niedrig, Premium, begrenzte Auswahl, semi-Warehouse, Superstore, etc .. 29 Scope LIEFERANT 30 Sales Evolution LIEFERANT Verfügbare Verkäufe Share Category Management Bruttomarge D. P.P. 31 Perspektive LIEFERANTEN Unterschiede Anbieter Händler Shop Marken Überprüfen Sie Ihre Bias an der Tür Wenden Sie sich Ihr Wissen 32 Grundsätze LIEFERANT Verbraucher ist der gemeinsame Fokus Gegenseitig vereinbarte Ziele, Strategien, Taktiken und Scorecard-Maßnahmen Belohnungen unterstützen kooperative Ziele Beziehungen und Vertrauen werden verdient, nicht gegeben Informationsaustausch ist Wesentliche Winwin ist entscheidend für den Erfolg Multifunktionaler Zugang und Kommunikation Offenheit für die Veränderung der traditionellen Einstellungen und Beziehungen 33 Supplier Steps LIEFERANT Vorbereitung Execution Coordination Team erstellen Entwickeln Plan Sammeln von Informationen Entwickeln von Werkzeugen Paketprogramm Zielkunden Präsentationsplan Ziele festlegen Team organisieren Teamliste erstellen Zeitplan planen Informationen teilen Analyse durchführen Plan planen Plan planen Planen planen Planen von Planen 34 Ziele EINFÜHRUNG Einführung in die aktivitätsbasierte Kalkulation (ABC) identifizieren Nettogewinnanwendungen 35 Warum Nettogewinn EINFÜHRUNG Bruttomarge ineffektives Managementinstrument Einfache Beziehung - Kosten Vs Einzelhandelspreis Nicht ein Prädiktor des Gewinns 36 Was ist Net Profit EINFÜHRUNG Umsatz - Verkaufskosten Verkaufssumme Bruttomarge Direkteinnahmen - ABC Kosten Nettogewinn 37 Definition ABC ABC ist eine Kostenzuordnung oder Zuordnungsmethode Kostenzuordnung auf Basis von Aktivitäten - Aufgaben innerhalb eines Prozesses Treiber - Faktoren, die Kosten verursachen 38 ABC Vs DPP ABC 39 Allocates Alle Kosten ABC Headquarters Management Merchandising Finanzen Buchhaltung Human Resources Lagerverwaltung Arbeitsvorteile Weltraum Dienstprogramme Transport Arbeitsmittel Versorgungsmaterialien Lagerung Betriebsvorteile Weltraum Dienstprogramme 40 Primäre Prozesse ABC 41 Kosten Folgen Produktfluss ABC 42 Größte Kosten sind Display Space ABC 43 Verkäufe nach Abteilung ABC 44 Gross Margin By Department ABC 45 Nettogewinn nach Abteilungsabschluss ABC 46 Superior Private Label-Kategorien ABC Private Label-Produkte erzielten Ergebnisse, die in den folgenden Kategorien überlegen sind. 47 PLMA-Modell-ANWENDUNGEN 48 Erfolgsfaktoren ANWENDUNGEN Logische Darstellung Angemessene Annahmen Demonstrieren von Geschäftskenntnissen Vorteile fördern Verbraucherumsatz Kundengewinne 49 Neue Produkte ANWENDUNGEN Lebensblut für Einzelhändler und Zulieferer Primärer Treiber des Wachstums Ersetzung vs Kannibalisierungsstrategie Neu verbessert 50 Ansatz ANWENDUNGEN Auswählen von Gegenständen für den Ersatz Niedrige Verkäufe Passende Verbraucherzielmärkte Sammeln von Kunden - und Wettbewerbsdaten Laufmodell Aktuell Aktueller Umsatz und Nettogewinn Prognostizierter Umsatz und netto Profit 51 Retail Space ANWENDUNGEN Die meisten begehrten Merchandise-Elemente Interacts mit Preisgestaltung Shelf Platz ist der größte Artikel Kosten 52 Balance Space ANWENDUNGEN Zu wenig Consumer cant find Reduzierte Verkäufe Verlorene Verkäufe Zu viel niedrigere Gewinne 53 Abnehmende Renditen ANWENDUNGEN Überschüssiger Platz erhöht nicht den Umsatz Minimum - Case plus Bestellung Zyklus Minimiert Strumpfarbeit 54 Ansatz ANWENDUNGEN Bestimmen Sie minimale Einheiten und Verkleidungen Identifizieren Sie den Nettogewinn Test Bewertung von Alternativen Erhöhung der Absatzverkäufe Steigerung der Gegenstände Gegenwärtiger Umsatz und Jahresüberschuss Prognostizierter Umsatz und Nettogewinn 55 Einzelhandelspreis ANWENDUNGEN Preisgespräche sollten nicht tabu sein Preis zu hoch Verlorener Verkaufspreis Zu niedrig Verlorener Umsatz Verlorener Gewinn 56 Einzelhändler Ziele ANWENDUNGEN Hohe Bruttomarge Qualitätsverhältnis Niedrigpreis Bild 57 Verbraucher ANWENDUNGEN Rückruf bis zu 200 Artikelpreise Häufig erworbene Artikel Hohe Verbrauchsmaterialien Übersetzt auf 500 - 1.000 Artikel Schaffung von Filialen Preisbild 58 Wert ist König ANWENDUNGEN Preis Wert Qualität 59 Annäherung ANWENDUNGEN Produktqualität vergleichen Belastungsmodell Testauswertung Alternativen Veränderung Einzelhandelspreis Halten Sie konstante und ändern Sie den Verkaufssatz Aktuell Aktueller Umsatz und Jahresüberschuss Prognostizierter Umsatz und Nettogewinn 60 Promotions ANWENDUNGEN Am häufigsten genutzte Werbemittel Werbung Anzeigen Preisreduktion Private Label unterrepräsentierte Accrual Fonds Mangel an gezieltes Programm 61 Warum Fördern Sie ANWENDUNGEN Erstellen Sie Merchandising-Aufregung Ziehen Sie den Kunden an Foster Consumer Trial Load Pantry Belohnung loyale Verbraucher Gegenwärtige Wert Proposition 62 Promotions sind schwierig ANWENDUNGEN 63 Viele Werbe-Faktoren ANWENDUNGEN 64 Promotion Schlussfolgerungen ANWENDUNGEN Low Private Label Aktie Moderate Private Label Aktie Natl. Brand Private Label Natl. Brand Private Label 65 Ansatz ANWENDUNGEN Forschung Vergangenheit Promotionen Load Modell Test bewerten Alternativen ändern Preis ändern Index Aktuell Aktueller Umsatz und Nettogewinn Prognostizierter Umsatz und Nettogewinn 66 Zusammenfassung ANWENDUNGEN Nettogewinn ist das ultimative Verkaufs-Tool PLMA Net Profit-Modell Einfach zu bedienen Bietet große Flexibilität Großartig Lern-Tool Coach Kunde, um Gewinne zu erhöhen PowerShow ist eine führende PräsentationLideshow Sharing-Website. Ob Ihre Bewerbung ist Business, How-to, Bildung, Medizin, Schule, Kirche, Vertrieb, Marketing, Online-Training oder einfach nur zum Spaß, PowerShow ist eine großartige Ressource. Und am besten von allen, die meisten seiner coolen Features sind kostenlos und einfach zu bedienen. 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